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        南京食品包裝盒-批發食品包裝盒廠家-制造業轉型的三大秘訣
        作者:源創包裝公司  更新時間:2015-2-28 9:07:43

        中國制造業有很多突出的優勢使得我們的國際競爭對手無法小覷中國的制造力量,但同時也存在著非常多的問題和挑戰需要克服。

          十年前全世界已經開始習慣了“中國制造”的商品,如服裝、自行車、玩具、家具、家用電器等等大宗消費品,時至如今,包括今后的數十年,全世界的消費者還需要學會慢慢適應來自中國制造的計算機、汽車、保健醫療設備、高端電子設備等附加值更高的商品。無論消費者身在何處,無論貿易保護主義者如何喧囂“中國威脅論”,當“世界成為平的”當全球消費者受益于規模制造之時,中國事實上成為了“世界的工廠”。

          但這并不僅僅與生產制造有關,并不意味著中國的制造業參與了商品生命周期的每個環節并分享了相應的收益。中國之所以成為世界工廠,其基礎在于制造業規模,比世界上任何一個國家都要巨大的規模。中國制造商受益于人口紅利,是不爭的事實,中國巨大的消費市場決定了國外的投資者愿意投入巨大的資金在研發、建設新工廠、固定資產投入、技術工人的培訓、甚至與國內的企業合作,以技術換取市場空間;國內眾多的制造業廠商也能夠相對容易地在巨大的差異化市場內尋找到自己的目標客戶和生存空間,也敢于比國外的競爭對手投入更多而換取發展壯大的速度。

          強者愈強的現象在中國尤為突出,在將近30年的高速發展后,中國制造的地位很難被撼動,但這并非意味著高枕無憂,這可以通過幾個數據一見端倪:

          ·制造業在中國的GDP的比重高達40%以上,直接為1.3億人提供了工作崗位;

          ·中國制造業的傳統優勢是較低的勞動力成本,直接工人的平均每小時工資為2.1美元,僅僅是美國的15%,但這一點目前正在迅速改變,相對于東南亞、印度的競爭者,已經處于劣勢;

          ·國內的競爭非常激烈,在每一個制造細分領域都存在著為數眾多的中國企業進行著全方位的競爭,如中國目前建筑材料的生產企業已經超過了3萬多家,內部的競爭消耗了企業的利潤空間,不利于企業的長期發展,這一現象在電子產品、服裝等大宗商品上非常普遍;

          ·高端產品上,以汽車為例,每年汽車銷售量已經達到1700萬量,但是大部分為國外的品牌,國內自主品牌從技術自主到產銷量均乏善可陳,處于巨大的虧損狀態;

          以上這些現象無不意味著中國的制造企業需要應付一大堆難題,比如復雜的全球供應鏈、愈發挑剔的本土和全球客戶以及不可預測的國際市場的波動性。

          為了應付這些挑戰,中國制造業需要采取積極的、全方位的戰略加以應對,這點從本次QAD和eWorks展開的全媒體調研結果上看非常契合,從產品研發能力、供應鏈管理、制造效率和成本控制、一直到服務能力,分布相對平均,可以看出制造業從業者對于中國制造可持續發展的思考和關注熱點。

          首先,一個企業要生存并實現可持續的發展,首要的問題是要有“對的產品”,市場接受、消費者買單,你的產品才可能從眾多的競爭對手中間脫穎而出,而且企業必須擁有這些產品的知識產權,即中國制造業必須重視培育自我產品研發能力并積累自主知識產權,否則仍然是“世界代工廠”的經濟模式,在技術上需要依賴境外合作者和投資廠商,仍然是在賺人工差價,以市場換取競爭力的低利潤發展模式。

          長期來看,目前的境外投資者在熟悉了國內消費習慣和愛好后,必然轉變為中國制造的直接競爭對手,中國制造的生存空間必然被擠占和壓縮。同樣的,但國內市場達到相對飽和時,中國制造始終需要面對全球化這一命題,如果沒有技術和產品研發能力的保障,走出去也將成為永遠無法企及的空想。這點上華為、聯想等國內企業都有充分的案例,這里就不費筆墨了。

          其次,排名第二的是“精益制造”。精益制造發端于豐田,是基于對當時汽車制造業最為發達的美國汽車制造模式的考察和思考后的顛覆性的管理和技術創新,其核心的思想是“靈活”、“隨需而變”、“人的主觀能動性”,相對于美國福特等汽車制造商強調計劃性和全面控制的制造模式,更為強調人的主觀創造力和全員參與管理的企業文化,同時整個精益制造系統的推行,也非常依賴于日本文化中所強調的協作精神,這點在供應鏈協同上(排名本次調研的第三位)尤為重要,無論內部、外部的供應鏈上下游間最為重要的是準時(Just-In-Time),同時產品的質量控制也是非常基礎的需求,實現基本的質量控制,需要整個供應鏈到制造環節的每一個參與者(Suppliers)都做到極致精準,否則都需要建立相應的安全余量(Safety Stock/Buffer/Backup Resource)來應對突發的狀況,在精益制造的理想狀態下,任何多余的能力(包括產能、庫存、半成品、倉儲空間)都是浪費,是需要消滅的存在。

          因此,但我們在思考精益制造的時候,需要從整個產品設計、設備能力、生產線布局以及供應鏈(原材料和外協制造、第三方物流)等全面考慮,缺一不可,同時最為重要的是企業甚至于整個供應鏈各個環節的全員參與管理的文化氛圍尤為重要。

          曾經考察過的企業從生產設備、產線產能規劃到供應鏈布局都非常理想,但是在推行精益制造時無法做到最好,其根源就是人的參與度不夠,精益制造的核心還是人和管理,而并不是簡單的設備和系統或者視覺上的數字化工廠,這點在推進精益制造時非常難以把握。

          排在第三的是“供應鏈協同”,這說明中國制造業者對于供應鏈的重要性有著非常充分的認識。協同是最后的結果,很多企業會在供應商開發、交付管理、質量管理上有著非常好的管理能力,甚至于在供應商考核上有著非常完善的KPI體系,對于不符合要求的供應商和產品也有相應的懲罰條款,但是對于如何培育供應商的協同能力上卻投入不足。

          供應商尋源非常關鍵,決定了你的產品從最基本的原材料和基礎加工質量上是否能夠保證滿足最后消費者的需求和產品設計的質量規范,但是僅僅考察供應商的產品加工能力和質量能力還不夠,需要注意的是一旦選定了供應商,即成就了合作關系,而不是簡單的供需關系。比較好的案例是汽車行業,很多整車廠商會和供應商分享其優秀的供應鏈管理經驗,在遇到產品問題時,會派駐富有經驗的技術管理團隊去供應商現場尋找并嘗試解決具體的問題,幫助供應商建立質量、物流管理體系,以實現更好的合作和協同。

          另一個實際的情況是,國內很多大的制造商已經有了很好的管理軟件平臺,如ERP系統、供應鏈協同管理系統等,但是更多的情況是小規模的供應商們尚處于手工管理的狀態,如果這些制造商希望實現前文的“精益制造”,需要供應商提供“供應鏈協同”服務(包括及時的采購訂單確認、發貨通知、寄售服務、排序交付和電子對帳等服務)時,這些供應商很難做到系統級別的對接,只能依靠更多的人工服務來彌補系統投資的不足,好的對策是開放相應的供應鏈管理平臺,允許供應商操作上傳必要的信息以實現供應鏈的協同對接。

          另外,對于大的制造企業而言,如果已經形成了規模制造,比如在全球、全國分布有眾多的制造網絡,供應商尋源和協同管理能力也意味著創造價值,一般而言,建議從集團級別的供應商分類策略和每個產品類別中的供應商共享指標中一窺企業的供應鏈管理能力,較為集中的供應商網絡意味著較低的供應商開發和管理成本以及較高的議價能力,同時在物流配送上也意味著更多的成本控制空間。

          對于“規劃業務流程、打造高效能企業”、“產業鏈延伸,推進服務化轉型”以及“推進電商,降低采購和營銷成本”投票結果不相上下,說明了中國制造業者對于業務流程和客戶服務、以及開源節流、成本控制的重視程度。

          簡單而言,電子商務可以幫助中國制造業者更好地實現供應鏈的協同,精確快速地傳遞供應鏈上下游間的需求信息,同時對于企業全球化的推進有著非常好的輔助作用,但是要充分實現其功效,還需要企業在自身建設上做好基礎的管理。

          舉個可能每個網購者都有的需求,但網購者下單是會非常關注什么時候能夠拿到你心儀的商品,相當于電子商務中可供貨量(Available To Promise)和物流運達(Estimated To Delivery)的概念,著就需要企業在很多基礎的管理中做到及時準確的信息采集,比如原材料的庫存、在制品入庫的計劃預測、設備的保養計劃和執行是否準確等等,如果放到整個供應鏈上會非常復雜和不可控。“推進服務化轉型”也不是簡單的做服務,賣出去的產品具體買到哪里了、使用的環境如何、售出產品采用的關鍵零部件的信息(如子供應商、產品序列號、承保年限等)都關乎到企業提供服務的成本和客戶對于服務的滿意度。這對于企業提供什么樣的服務內容,需要在前期產品規劃設計、供應鏈的管理和制造過程、銷售環節的數據采集同樣有著非常高的要求。

          轉身為“可持續發展”、“全球化”、“高效能”的中國制造是個系統的命題,需要對企業自身的發展策略進行準確的定位,發展有自主知識產權的產品,收獲應有的企業收益,標準化業務管理流程(為企業全球化以及可能的兼并收購),讓每一個員工、企業部門間、供應鏈玩家之間展開良好的協同工作(供應鏈協同),發揮高能效,消除不必要的浪費。

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